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化作春泥更護花——訪天鴻地產客戶服務部總經理陳耀輝
2013-1-16  字體:[]

陳耀輝身兼兩職:既是天鴻地產客戶服務部的總經理,又是天鴻地產控股子公司尊逸物業管理有限公司的總經理。因為客服工作一體化的緣故,他在尊逸辦公的時間比在本部多得多。因此,我便與尊逸對口的同事協調,預約采訪事宜。耀輝很爽快地答應了,但同時轉達了他的意見:我是地產的人!天鴻地產的工作,肯定義不容辭!——他特別強調了其地產人的身份屬性。隨著采訪的深入,我了解到這種身份的認定,不僅源于對崗位職責的認知和判定,也飽含著他對天鴻地產的一份真摯的感情。

【摘要】

自己的物業對地產的服務優勢在哪里?我覺得最主要的體現在它有強烈且正確的價值取向。無論說這件事對物業公司本身來說好與不好,只要對"天鴻"有利,對地產整個開發大局有利,就需要物業公司無條件支持,而且要做好。這種結果,是其他市場化物業公司所無法比擬的。

物業公司確實承擔了很多地產公司的客服壓力,但這也正是我們建立"客服一體化"的意義所在,也是天鴻物業所承擔的責任和使命。

物業公司確實承擔了很多地產公司的客服壓力,但這也正是我們建立"客服一體化"的意義所在,也是天鴻物業所承擔的責任和使命。

之前有些地產和物業的同事都不理解,地產的同事認為我"不務正業",物業的同事認為我沒有"挺直腰板"。但是我深深知道我肩負的責任沒有那么純粹,我在做的是天鴻的服務體系。

【著眼全局 服務大局——站在地產的角度】

我為什么要強調"我是地產人[ 本文所說"地產",特指"天鴻地產"]"?主要有這么三個原因——

第一,客觀上這是公司發展的要求。我剛調來的時候,是為了對天鴻的客服體系進行一定的改進和創新。領導始終要求,眼界和視野要放得寬一點,定位要高一點,要從整個客服體系的角度,從地產公司的角度,設計和推進這項工作。

第二,對天鴻地產來講,尊逸物業公司從設立的目的和形式上都并不是傳統的、純粹的專業公司;它實際上是在柴總提出的"客服一體化"的戰略思想后,實現的一個工作終端和服務終端——它不僅實現了開發[ 本文所說"開發",特指"天鴻地產的開發業務"]功能的延續,同時還維護了開發的品牌,協助開發,解決、處理了一些問題。

第三,柴總提出"客服一體化"戰略,我理解是要求物業公司把服務工作做實,否則整個客服工作就容易流于形式。也就是說,物業工作是實現客服職能最重要的載體,但也是地產客服工作的一部分。

所以我要站在地產的角度。

如果站在物業的角度,第一是視野窄,第二是容易存在本位主義的思想和考慮,會過多地從物業公司本身的生存和發展角度考慮,而沒有把它作為天鴻開發的終端、開發的最后一道程序,這個時候反倒會對客服工作形成威脅。之前我們也和其他一些市場化的物業公司有過合作,但在實際上都反映出一個問題,即在遇到利益的時候,或者說在遇到問題的時候,物業公司首先想到的是自己:第一是維護自己的利益,第二是免除自身的責任。已經有很多很多的具體實例證明,如果不是自己的物業公司,如果不是客服一體化的戰略實施,在這種情況下,我們的客服戰略就會落空。這一點,之前有些地產和物業的同事都不理解,地產的同事認為我"不務正業",物業的同事認為我沒有"挺直腰板",但是我深深知道我肩負的責任沒有那么純粹,我在做的是天鴻的服務體系。

這幾年我做的一些事,雖然都是很難直觀體現價值的,沒有像銷售賣了6個億,工程提前竣工順利交付,這樣響當當的成果,但是貫穿于各個環節的服務工作,又春泥護花般地保證了這些工作的圓滿完成,提升了項目及品牌美譽。其實,客戶滿意不滿意,關鍵不是看地有沒有掃干凈,客服人員有沒有對其微笑,而是他的問題是不是得到了及時有質量的解決!有很多問題,盡管并非是物業公司職責,但是維護項目的口碑和品牌的聲譽,物業公司就接收了投訴信息,傳遞到地產公司并跟蹤解決處理情況,再反饋給客戶。在這個過程中,物業公司確實承擔了很多地產公司的客服壓力,但這也正是我們建立"客服一體化"的意義所在,也是天鴻物業所承擔的責任和使命。

【勇擔責任 同舟共濟——對"客服一體化"戰略的理解】

柴總提出的"客服一體化"戰略,我認為從目前的項目開發實際到我們的規模、體量以及整個性價比的綜合考慮,對于天鴻地產來說,確實是一個非常好的選擇。

我們不同于行業內一線陣營的開發公司,比如萬科、保利、中海等。因為他們的規模非常大,在某一區域的項目相對集中,它非常明確地需要在某一區域、或者在全國范圍內形成強烈的品牌優勢和口碑來帶動它的銷售,所以它會不計成本地給服務投資。

但是對于我們來說,是不是也要解決和他們一樣的問題?!我們也需要品牌,也需要口碑,但是我們對于品牌和口碑的塑造和維護有很多的方式。像萬科售后服務一樣,在某一區域花這么大的力量投入,這一點我們顯然做不到。并不是說我們沒有服務意識,而是性價比并不突出。所以我覺得在"客服一體化"戰略過程當中,地產客服能夠與物業服務有機銜接,確實有助于提高效率、控制成本。恰恰,我們組建的天鴻尊逸物業能夠承擔起它的責任,實現作為地產最后一道防線、最后一個終端的使命。

自己的物業對地產的服務優勢在哪里?我覺得最主要的體現在它有強烈且正確的價值取向。無論說這件事對物業公司本身來說好與不好,只要對"天鴻"有利,對地產整個開發大局有利,就需要物業公司無條件支持,而且要做好。這種結果,是其他市場化物業公司所無法比擬的。以往就出現過這樣的情況:當影響到物業公司自己利益或者需要承擔風險的時候,它們就提出補貼或經濟賠償的要求,要不就把自己?;さ錳乇鷙?,制定很多?;ば怨嬖蠔吞蹩?。往往這種時候,開發方面會面臨兩個困難,一是時間困難——如果錯過了這個時間,可能會給地產帶來較大的損失,承擔較大的責任;二是地產的品牌由于缺乏物業方面榮辱與共、風雨同舟的精神而受到影響。

舉一個我印象非常深刻的例子——

杭州項目首次交房,由于當時公司結利要求必須大幅提前交房時間,而當時工程的情況是交房前一天晚上還在施工,甚至連門和櫥柜都沒有安裝。

按照常規,精裝修交房至少要提前一個星期結束施工,并進入到開荒保潔階段,要把房間打掃干凈,所有地板、家具的內外部不能有灰塵,無論有沒有瑕疵,窗明幾凈總是要做到的。我們自己家裝修完以后,要做這一套房子的開荒保潔也得三四個人干上一天;可當時要交200多套房子!市場上沒有一家保潔公司敢承諾一天之內能干完——那意味著七八百人同時工作,而且還是在所有施工停止、建筑垃圾已經清理的情況下。條件更為惡劣的是,交房頭一天杭州下了十年一遇的大雪,地面積雪足有半尺多厚。又是夜里干活兒,市場上連100個保潔工人都很難找到。再加上當時給的精裝修開荒的費用并不充裕,夜班就是加班,又不可能給工人雙倍的工錢!

此時,如果物業公司沒有斗志,沖不上去,可能意味著第二天客戶就不能收房,直接損害的就是天鴻的利益。

中間還有個小插曲。當時開發客服和尊逸物業,兩邊都非常著急。但以我的經驗,我必須首先做好工作組織和人員安排,這是磨刀不誤砍柴刀的事情。如果不把這些人安排好,不僅工作無序,甚至在開荒過程中會造成成品的損壞??墑嗆賈莨居懈魴⊥虜煥斫?,過來和我爭吵,認為我們是把時間浪費在開會上!面對這個情況,我告訴他:"雖然是杭州公司組織交房,但是我也代表天鴻地產,這個事我比你更著急。我在現場組織這件事,無論從地產公司角度還是從物業公司角度,我所要承擔的責任不是你所能比的。而且你來天鴻地產三個月,我對天鴻的感情跟你對天鴻的感情是沒法比的。"第二天我想找杭州公司總經理——這個時候大家講的應該是共識,而不是指責——后來想想算了,主要是因為他年輕,所以我就不計較了。

到了晚上10點,開荒的進度還是非常慢。我說這樣不行。我讓同事把這幾天集中交房的名單給我,把房號標出來,針對性工作。人分成兩組:一組是男員工,把所有的建筑垃圾清理干凈;所有的女員工集中在一起,分成六個組,三層、三層地往下干。

凌晨3點,建筑垃圾基本清完了;早上8點,樓道基本開荒完了,當天入住的保潔也基本做完了。

【無私忘我 愛由心生——難以忘懷的動人故事】

在這次收房過程中發生了很令我至今想起仍然非常感動的故事,大家團結一致、無私忘我的精神,在這件事上得到了突出的表現。

累到腰椎滑脫

我記得負責環境保潔的主管,交房五天,他一共睡了不到四個小時。我最后一天看見他——我這個人是很堅強的,但現在想起來我心里還是很酸——他在地上爬??!為什么?走不動了,真是走不動了。因為時間太緊了,人手不夠:一百多人的開荒隊伍已經很龐大了,但一百多人怎么能應付這么大的局面?最后我們拿一拳厚的現金,一百元一張,就在項目門口,來一個人給二百塊錢,干活!就到了這種程度,人家也不愿意干了,因為干得特別累。我工作這么多年,在這個行業也打拼了十來年,但當看到我們那個保潔主管的時候,真是第一次見到累成這個樣子。這個員工后來累到腰椎滑脫,手術花了四五萬塊錢。因為醫保報銷不了,我們就組織員工和領導進行了捐助。我個人給了他一萬塊錢,我是覺得這么多年沒見過這么拼命的,這是咱們自己的員工!

誤被當作人販子

類似的事情物業公司經歷了很多,像湖州、濟南售樓處剛開始建立的時候,遇到的困難都非常多。特別是物業公司第一批創業的人,是非常艱苦過來的——唐鵬飛(現湖州公司物業總經理)當年差點被當成組織傳銷的人販子!

因為我們給的用工標準在當地沒有優勢,又要求售樓處的人員形象好、氣質好——服務人員的氣質和形象跟項目宣傳的內容是要對應的,只有這兩點都好才能體現出我們的項目品質來。當時一個售樓處服務員的工資是1400到1600,又得氣質好、長相好,誰來?到餐館都比這個掙得多,還管吃管住。沒人愿意做這個事,所以那個時候非常難。以致后來地產銷售都說加點工資,這個錢我們給你。

為了招人,小唐天天跑人才市場。曬得也黑,他的形象也不是文質彬彬那種,后來先是被當成傳銷的,后來又被當成人販子。人才市場的人找他談話,他把我們公司的資料拿出來——因為當時天鴻在湖州宣傳力度比較大,當地對天鴻也有所了解,這才澄清了。這就是當時那樣的情況。

咬筆練微笑,踩磚練身姿

我們第一批員工也確確實實非常能吃苦,我有很多當時拍的照片,還真不是作秀,是我到現場看到拍的。濟南和湖州的員工為了練形體——她們以前不是做服務工作的,沒有形體上的訓練——她們照著空乘的標準,腿上夾著一本書,腦袋上頂著兩本書,40分鐘一節課,一站就是40分鐘。練微笑咬鉛筆;練背的挺拔,不光是頂書,夾書,腳底下還踩著兩塊磚……第一批所有的小姑娘都是那么訓練出來的。所以這兩個項目售樓處一開盤、一亮相,確確實實比較震撼。

【對話:把物業管理當作事業[格式另排]】

《天鴻》:我聽說物業管理行業人員流動比較大,您怎么看?我們采取了哪些辦法,來保持我們整體團隊的較高的服務水平?

 陳耀輝:這種勞動密集型的行業,流動率肯定高,我也跟大家說過流動是很正常的。如果單純靠工資,實際上形成了惡性的競爭,誰也干不好這個事情。所以還是靠文化留人,靠感情留人,多給大家一些職業上升的通道。在這方面,物業公司想了很多辦法:送他們去學習專業技術;每年有名額可以轉正。當保安做不了一輩子,但是做技術可以做多年,還有轉崗客服。所有這些工作,不僅僅是為了物業公司建設,實際上是為了整個天鴻服務體系創建一支比較好的隊伍,能夠完成天鴻地產最后一道防線,或者說在服務中形成相對的比較優勢。

《天鴻》:物業管理工作特別辛苦,我相信您一定有過更好的選擇,但這些年卻一直在這個領域堅守。您認為物業行業的魅力在哪里?作為物業和客服工作的主要負責人,您對行業的認識,我想會對大家、特別是基層員工,有一定的引領。

陳耀輝:其實這個事,我談談我真實的想法。我能在天鴻堅持下來,實際上就是兩個原因:第一個原因是感恩之心。我剛到天鴻沒多久就病了,而且比較嚴重。這個時候,領導和企業沒有拋棄,非但沒有遺忘,而且給了我很多支持和幫助。這些年來,從我回到這個工作崗位上,我就一直非常努力。其他地方也許工作條件好一些,收入多一點,但是人不能這么做事情。第二個方面是領導給了我一個平臺,能夠讓我有機會施展、去做。這兩個原因讓我一直在天鴻更堅持地做下去。

但是也有很多困難和困惑,比如:真正的客服意識在我們的企業還沒有完全形式,盡管這么多年大家也認為服務很重要,領導很重視、也很著急做這個事情,但是這么多年來開發體系形成的習慣,真正做事的時候并沒有把這個事放在相對重要的位置上,所以或多或少都會有些影響。

第二,我們本身的規模、收益以及我們的投入,也是讓我比較苦惱的事。一個好的企業,一個好的公司,首先不能是虧損。光說管理很好、團隊文化也很好,最后虧損,那這里還是有問題。   物業公司現在面臨的是這種經營上的壓力,這種壓力是客觀條件形成的:第一,地域分散。如果現有的幾個項目都集中在朝陽區,資源調動整合肯定方便得多。但是目前我們的項目不夠集中,而且體量又都比較小。第二,物業費定價水平又比較低。比如湖州的生活成本跟北京沒有什么差異,用工成本跟北京也沒有什么差異,但是湖州天際項目的物業費只有1.92元。那么高端的項目,物業費卻那么低。

《天鴻》:是區域普通這么低,還是因為我們的什么原因定這么低?

 陳耀輝:有銷售的考慮,當時認為物業費定高了項目不好賣。再一個,當時湖州普遍的物業費都不高(當然現在有很多同類項目定價水平比我們高)。1.92元能不能實現盈利?我認為至少能讓它不虧損,無非就是減人降成本,但是服務水平一下子就會下來。其實我現在做物業也很困惑,我知道方向——未來物業行業一定不是勞動密集型的,一定是資源密集型的行業,跟開發商差不多。

  

《天鴻》:一方面要做好開發這邊的服務保障,一方面又要確保盈利。您怎么平衡兩者之間的關系?

陳耀輝:我覺得是確保做好內部項目的服務,同時兼顧外部的項目?;袢⊥獠康南钅?,我們定了兩個原則,第一是拿優質項目,項目確實有比較大的盈利點。掙的錢貼給天鴻的項目,減少公司的補貼,這是好事情。再有是拿社會影響比較好的項目,比如學校、醫院,這種物業類型有一定的社會效益,可能不掙錢,但是不會賠錢。

我的思想是,優質項目和社會影響比較好的項目一定要拿,除了上述兩個原因,還是就是受益者就是天鴻不是別人;另外,它使團隊的骨干看到了希望,這是非常關鍵的。如果說我們悶頭做好自己的事,沒問題,但需要兩個條件:第一,大家覺得職業上有發展;第二,你給我的待遇合適。而悶頭做自己的事,費用就那么點兒,公司虧損,規模又小,那么這些真正的骨干肯定就會有其他的想法。有多少像我這樣憑感情做事的?因此,我要保證公司的運營,能夠自己多負擔一些,就不會伸手向地產公司要。實際上我們都是為地產公司做事,我們核心目的也是為地產公司更好。

《天鴻》:說到"都是為地產公司做事",我想就回到一開始所說的"客服一體化"的問題上。有了前面這么多鋪墊,您能不能用最簡單的語言概括一下您對這個戰略的理解?

 陳耀輝:比較形象地說,"一體化"就是砍掉了客服業務跟物業業務之間的一道墻,讓它倆的接口業務融合起來。接口的時候不分地產和物業,接口以后的事情,該物業做的物業做;接口以前的事,該地產做的地產做,使兩者的工作銜接起來。

《天鴻》:那么如果出現客戶投訴,應該先反映到客服部,還是物業公司?

陳耀輝:我們現在是客戶不用兩面跑,沒有地產和物業,都叫天鴻。物業會把這個信息記錄下來,然后物業內部去和地產傳遞,應該怎樣回復客戶。一些特別重大的問題,地產和物業一起解決。   《天鴻》:我們現在"一體化"的模式對客戶來講比較好——他只要找一家就能把事情解決了;對于公司也好,減少了公司本部、物業和客戶之間的所謂"墻"的問題。但為什么大的公司,比如萬科、遠洋、保利、招商等等,并不采取這種方式呢?

  陳耀輝:他們的理念是誰的問題誰解決——物業的問題物業解決,地產的問題地產解決,不要因為地產的問題影響物業,也不要因為物業的問題影響地產——責權利分得很清楚。但是這樣需要付出代價,就是兩方面都要錢,意味著成本投入比較大。但是它在某一區域的規模比較大,能彌補這方面的不足。實際上我們現在是開發成本降低了,由物業承擔這樣的責任,前期至少多設四五個人,兩個接待梳理信息,后期還要有兩個工程人員跟蹤開發返修的問題。

《天鴻》:"一體化"比如適合天鴻當前的發展階段。

陳耀輝:是的。

【文化認同】

天鴻的企業文化挺像北京精神當中的兩個詞——厚德、包容。我比較深刻地感受到兩點:第一,我們確實比較厚道,這一點無論是對客戶還是對自己的員工,比起其他小企業來說,天鴻這一點比較到位。第二,大家比較包容,我也改變了很多,在天鴻確實學到了很多東西。"厚德和包容"這兩點優勢挺大的,確實積聚了企業發展的動力。原來在萬科的時候比較簡單,邊界分得很清楚。

天鴻更像中國文化,萬科可能更偏西方。

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